各位朋友、同行，大家下午好！开这么大的会来讲盖房子和卖房子的事情，我觉得在今时今日是好像多少觉得有点不合时宜，大家都是老朋友，年复一年在这里开会，已经是我们非常熟悉的场合了，感觉今天这个话题好象有点不合时宜。当下合时宜的话题是什么？双碳，双减、民生，以及消费者的隐私、信息的安全、国家的安全等等。这都是一些非常重大的战略性的议题，而房地产和我们相关的上下游加起来占到整个GDP的30%多，这样一个体量的产业生态，在这些议题上它一定是跟我们这些从业人员的存在和发展是息息相关的。
所有这些议题里头，可能每家公司有每家公司的选择，哪些议题我可以承接，承接了把它融入到我们公司的工作和发展的策略里面去。对于东原来讲，我们一直觉得民生可能是我们一直在走，未来大概应会走下去的一条路。
总书记说，当前我国社会的主要矛盾是人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。意思是矛盾还是发展，要不然是该发展的没有发展起来，要不然是该发展好的没有发展好。所以美好和发展是要兼得，怎么能做到兼得？在这里头，我们地产商能干点啥？而且这个题目在当下经济放缓的形势下，这个题目是特别难，也特别大的，但是这个题目一定要做，能不能做得好，我觉得可能事关一半以上同行的前途和命运。
所以回过头来讲美好和发展的矛盾，对我们比较熟的朋友知道，我们一直在做关系到我们的客户和业主的美好生活创建方面的很多事情，所以在这个方面我们也比较有心得。当然也有很多教训，围绕这一点我们多一些方法论，找美好真的是要找痛点。从哪里找痛点？还是要向外找痛点，每家企业都有自己的痛点，我们最近成本控制不好挺痛的，中层干部的专业水准不够也是一个痛点，效率要提一提也是个痛点。但是创造美好生活是为他人创造的，所以痛点要往外找那些更大的、更有共性的最痛的痛点，可能就是美好生活的焦点。
找到了痛点，怎么样把不美好变得美好？往内就是看自己的基因，基因这个事有时候觉得挺玄学的，但是我个人这么多年的体会觉得基因是非常重要的因素，于个人的发展和于一家公司的发展都是如此。我们有时候说基因决定来路，一个人也好，一个公司也好，走到今天你回头看一看，说你个人或者是你公司的成长史，你一定会发现有一些事情你就是要做得比其他人或者其它的公司要好一点、更突出一点，人家没做的你做到了，人家没做那么好的，你可能做得挺好的。大概率在那些事情里头可能就隐藏着你的宝贵的基因优势。
看清楚了来路之后，其实来路也就大概率预示着你的去向，也就是未来在哪个方向上它是更适合你去发展一些新的你过往不具备的能力，创造一些新的你过往没有创造出来过的价值。
我觉得东原是一只小白鼠，在这些方面做的探索和实践也很多年，接下来我就解剖一下我们这只“小白鼠”，希望能给到大家一些共鸣。
东原的解法就是造场。
这个场今天回头来看，它其实就是一个美好生活的试验场。在东原我们对场有自己的定义，光是有人、有空间，人还有钱、有活力，这都不够，它可能得说活力是需要不断地被唤醒、再唤醒，没有一个常态。然后是性价比，就是场里面的人，他在这个场里是能够感受到他的低投入换来的高回报，这个性价比不是光指经济上的性价比。比如说信任，信任成本就是一个造场人和场的用户可以省下来双方分的产品。基于现在的社会关系，我觉得它更多的是基于社群的关系，在社区里面的用户相互之间形成朋友，跟造场人和维护场的人也是朋友。要是一个有活力的场，它还得是高频的，会有各种用户之间的，用户跟造场人、维护者之间的高频的交互以及交易。以及最后这个场一定是满足轻刚需的，太重不行，但如果是可有可无的也不行，很容易被替代。我们造场相对比较成熟，也见到了效果的，像社区聚乐这两个IP老朋友应该都比较熟，是我们社区服务和社群运营的原聚场，现在我们原聚场已经走出了自己的小区，我们现在大部分的业务来自我们的小区外的区域，童梦童享是我们服务于社区家庭和儿童的一个关怀的社区平台。
还有健康也是社区的高频需求，我们在健康这一块通过我们的常青社，这是我们的养老品牌，在养老以外，我们在2019年，已经拿了我们在武汉的一个项目在做运动大健康的社区的创新和探索，到今天随着我们的机构化养老服务能力的构建，这一块我们正在逐渐进入社区。也就是说会把这个场真正地在我们擅长的社区的领域搭建起来。
文娱时尚消费升级。我们怎么跟文娱相关呢？随着我们大概4年以前把美术馆做起来、经营好，三年以前我们相关的青年艺术计划，包括国际儿童艺术节这样的事情做起来，一点点的你会发现骨子里文娱其实也就是一个强体验相关的服务业，我觉得我们特别适合做强体验相关的服务业。
这里举了我们的一奥天地的项目的例子，我们除了这个城市更新项目之外，我们从商业、艺术、时尚等等几个不同的产品在打造文娱时尚的场。
生活服务这一块是大多数同行都很熟悉的，它的主要的呈现方式是物业管理公司，我还是会很自豪地自吹一下，我们物业管理公司一直以来蛮出名的就是非常高的客户满意度。随着这两年准备上市，我们的规模扩得比较快，我也跟同事们说不要极致地追求高的客户满意度。
不仅是社区和生活服务下的场，我们现在在物业公司非住的业态已经远远超过了住的业态，也就是包括对于工厂、产业园、航空公司、城市服务、园区服务等等的公共空间的管理，如果在小区里面，它更多的是一个用户的生活服务，在非小区的这个主要战场里头，它其实每个领域都有它的专业服务。
这是一个小的全景图，在造场的路上，我们目前还在探索，但是还没有到独立团队、独立IP、独立运营方式甚至独立商业模式运行的模式，那些还在孵化中，所以就没列上来。
以独立运营的产品化的方式存在的业务，我们有已经运营了18年的物业，有运营了15年的商业，儿童关怀做了8年，美术馆已经有5年了，儿童艺术教育是3年，青年艺术计划是4年，其实我们的社群做得更早，只不过把它落到原聚场这样一个产品只有4年的时间，而原聚场开始市场化，面向外部去拿业务，然后拿更大规模的经营，今年已经有很多了。我们的常青社养老这个领域已经做了3年，城市更新是以一奥天地为代表的项目，这是已经成熟交付和开业已经2年的项目，我们正在推进的别的城市更新的项目还有3个。我们也做了一个时尚买手店，它的首店现在是在重庆，也很欢迎大家到重庆看一看。
以上就是我们造场的简略概要的发展的历程。像刚刚介绍的那10个场，它都有一定的共性，最终追溯一定会追溯到东原上面来。我们的老朋友说东原是特别热心的，特别简单的，好合作的公司，这是东原的特质。就是这些特质会让我们觉得我们特别适合做民生相关的、强体验相关的服务的行业。但是有基因你就真的有能力去把这个场做出来吗？有能力去真的在巨大的不确定性当中探出一条路，创造相应的价值，甚至一个新的你们过去不熟悉的，没做过的商业模式吗？客观讲其实挺难的。在这一块我们自己都踩过不少的坑，我们的To C精装修到现在已经4年了，其实也没走出来。当然现在也在重新启动新型的社区商业中心，也是走了很多弯路的。
正是因为我们踩过很多坑，所以我可以很自豪地说我们有资格去讲一下我们非常粗浅的关于能力的方法论，有基因不代表你有能力，在这个过程中要把握的关键点是什么？一个体会是，当你要跳出你过往熟悉的单维的、成熟的、可控的业务和商业模式，去探索那些新的、不成熟的、不确定的，甚至同时是多维的业务的时候，你的能力的构建，它本身有一个过程，在你真的确定你有这个团队，你确信他有这个能力之前，谈钱你就输了。什么叫谈钱呢？你觉得我干这个事情，我是奔着赚钱去的，也就是说这事能不能赚钱、赚多少钱，是我判断这个方向、组织这个团队，推动事情发生的一个非常重要的、关键的衡量标准。当你是基于这样一个功利的目的发起这个事情的时候，大概率这个事你是做不成的。这就有点像玻璃，看上去很坚固，但实际上很脆弱，因为对一个巨大的、不确定性的波动的生命体，你可能上来就给了它没有任何弹性的空间，所以它存活不了。
在有了能力之后，这个业务的团队说我觉得我有能力了，你还不谈钱，可能这个事情也做不成。当你一旦觉得你和团队都确认我们是有这个能力，而且这个事情是值得做之后，要赶紧抓紧时间把业务做起来，一边做业务，一边去寻找、探索和确认商业模式。而要把业务做起来，你真的是需要到外面找生意、找甲方，你还要找合作伙伴、资源方，跟你一起做这个生意。所以你要知道怎么谈钱，跟谁谈钱，而且要快。
不光是跟外部要快速的进入谈钱的状态，跟内部也要进入快速的谈钱的状态，因为业务明确之后，团队还需要有合理的激励方案，才能让团队做强、团队能打仗，越来越能打，越打越好，以及业务明确了，甚至商业模式都已经快要明确的时候，你也需要有对应的激励的绩效方案，这都是要谈钱的。
在东原是造场，我们是搞美好生活的，不同的公司有不同的路径的选择，但是整个造场的选择它一定是要变阵，变的是形，我们考虑的是你要改变你的组织和能力的结构，去构建新的资源的矩阵，去设立新的激励的模式等等。但是所有的形不变是不行的，因为形不变你可能支撑不了新能力的构建、新价值的开发，但是神还是不能变的，因为神代表还是回归到你的基因。在东原我们一直觉得说我们是与人为善、与时俱进，以及我们一直与城市共生。
大概十几年前，东原还是一个非常小的公司，在那时候我们做过一次公司的定位，现在想想很神奇，在当年的行业里面算是一个很奇怪的结论，我们把自己定位为一个“新城市生活配套服务商”，它不是一个单纯意义上的开发商。而这十几年来我们造了很多房子，建了很多小区，你会发现那些可有可无的空间，以及那些可考、不可考的细节，现在回顾它都是在为我们的服务设计和服务的实现在做包容，在做支持。
东原的试验做了十几年，我相信还会继续做下去，正在做的会继续进行，同时还会不断地有新的实验被孕育和发生，因为我们始终相信城市是有生命的，城市会一直不断地发展和变化，而人对于美好生活的追求也是一刻都不会停的，我们会努力，谢谢大家
