标准普尔全球

案例分析

对标普全球化的转变

经过几十年的收购，一家公司是如何明智地打赌剥离的？

标普全球通过剥离其教育业务并重新调整运营模式，将其市场价值提高了230亿美元，专注于金融信息和分析的核心能力，以推动利润率的提升和增长。

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“当我第一次走进大门的时候，我并没有完全理解股东的不满情绪。我看到这个已经有125多年历史的公司，经受了金融危机，建立了广泛的投资组合，成为了一个日常的名字。我以为我有一点时间来整理这个地方。“

这就是杰克·卡拉汉（Jack Callahan）在2010年底加入标准普尔（McGraw-Hill Companies）前作为60亿美元媒体和信息服务提供商的首席财务官的话。

“但压力正在迅速上升，”卡拉汉说。“在2011年第一季度发布的收益报告中，发生在我加入公司几个星期之内，我们有一个卖方分析师的问题，回想起来很可怕：”你为什么不考虑卖教育？ “ 他意味着整个教育部门。那是我的第一个念头，我们将不得不做出一些重大的改变......而且速度很快。“

麦格劳 - 希尔公司（McGraw-Hill Companies）在2011年初是一家综合性企业集团，在金融，媒体和教育领域拥有各种各样的企业和品牌。标准普尔，Capital IQ和Platts等公司一直致力于向金融行业提供信息和分析。然后是有百年历史的教育部门，麦格劳 - 希尔教育（McGraw-Hill Education），以其教科书而闻名，但迅速进入软件和服务领域。虽然两者都是信息业务，但他们针对的是截然不同的观众，他们采用截然不同的创新和分配方法，他们提出了这样的问题：“这些资产是否真的属于一起？

这不仅仅是公司的高管和董事会提出这个问题 - 股东们越来越声名大噪。事实上，锁定在公司庞大投资组合中的价值吸引了正在积累公司股票的积极投资者的通知。再加上全球金融危机的后遗症和加强监管，麦格劳 - 希尔公司正处在一个战略十字路口。2011年9月12日，公司宣布打算将其教育业务与核心金融信息业务分离开来，从而创建两家截然不同的，重点突出的公司，其基础设施和能力更具竞争力，成本结构将至少降低1亿美元。

现在艰苦的工作开始了。

剥离同名业务

麦格劳 - 希尔公司（McGraw-Hill Companies）2011年的另一位新人，当时的人力资源主管约翰·贝里斯福德（John Berisford）回忆说：“我们认识到公司打破现有管理团队的压力。他们中的许多人已经在这里呆了几十年。世界上最难做的领导者是拆除你已经花在生活上的组织。很少有领导者可以做到这一点。“

与Strategy＆高级管理层合作制定了一个务实的和程序化的行动方针。麦格劳 - 希尔教育部门的剥离将沿着三条平行的轨道展开：1）成本结构调整，2）分离和立场，3）运营模式转换。

卡拉汉说：“剥离的巨大挑战之一 - 特别是在激进投资者的压力下 - 的一个巨大挑战是分离并且站出来一个新的公司，同时消耗成本。“许多公司推迟处理搁浅的成本，但是我们没有采取这种观点。我们说，'我们分开就要拿出成本。'“

这在教育方面尤为重要。如果我们要么出售或剥离它，我们必须在经济上有吸引力。获得这个成本将使我们回到价格的价值，提高股东回报。

杰克·卡拉汉

前标普全球公司首席财务官

贝利斯福德补充说：“你会期望一个大型企业有一个轻量级的成本结构，但是我们有太多的内部基础设施只是试图把所有东西连接在一起。我们连接评级机构和教育业务所花费的每一美元都是一个破坏价值的美元。“

我们做了什么

管理层很快得出结论，试图分离和设立一个单独的教育背后办公室将耗费时间和成本高昂。他们选择关闭新泽西州南部的过时和庞大的共享服务中心，并将两地的行政财务，人力资源和信息技术职能外包出去。转向这种高度外包的模式实际上促进了两家企业的分离，并帮助他们改变了成本结构，同时抵消了创建两家小公司的规模劣势。

重新调整和调整剩余的公司核心，进一步节约成本。贝里斯福德说：“我们在非教育行业有冗余和影子功能。“我们称之为”俄罗斯娃娃综合症“。企业内部成本包括分部成本，分部成本，产品成本等等。“

一旦这些不必要的层面得到精简，全球卓越中心就建立起来，提供可扩展和标准化的专家型财务和人力资源服务，包括财务规划，会计，人才招聘和分析。

总的来说，这些举措每年可节约1.75亿美元，比原来的目标增加近一倍，营业利润率从28％上升到了34％。

2012年11月，阿波罗全球管理公司同意以25亿美元收购麦格劳 - 希尔教育。该公司在2012年12月宣布了特别股息。激进投资者对回报满意，出售股份。

外卖

麦格劳 - 希尔公司（McGraw-Hill Companies）的管理层认识到，其教育部门的副产品可以在短时间内完成，这可能需要数年才能重新设计。贝利斯福德和卡拉汉特别利用高度协作的工作关系，将财务目标与人力资源目标相结合，为公司的巨大转型提供更好的见解和最好的途径。

标普全球（麦格劳 - 希尔金融在2013年之前）的新运营模式将其老旧，表现不佳的集团结构 - 需要大规模的结构和文化变革 - 转变为一个精干，高度集中，适合用途的运营公司，具有简化的功能，，问责制更清晰，成本更低。

完美的分割

为什么选择Strategy＆？

杰克·卡拉汉（Jack Callahan）从2010年到2016年第一季度担任标普全球（2013年前的麦格劳 - 希尔公司）首席财务官。他现在是耶鲁大学运营高级副总裁。

John Berisford自2011年至2016年担任标准普尔全球（麦格劳 - 希尔公司）首席人力资源官，现任标普全球评级（S＆P Global Ratings）总裁。

约翰·贝里斯福德

战略＆出现了与承诺做的工作的资深合作伙伴 - 合作伙伴投球是嵌入我们的组织的那些人。这对我来说非常有吸引力。

并非每个战略公司都这样做。他们可能已经和关系团队中的某个人出现了。战略与我们将要与之合作的人出现，我们必须看到和听到他们对我们即将做的事情的看法。

杰克·卡拉汉

战略与团队在处理案例理论时比较务实。其他人只是宣称：“我们是这种事情的选择。”战略和我们一起闯入战场，开始谈论真正的务实问题和如何击倒他们。

另一件事 - 他们执行。看起来很明显 - 不是。战略和灵活的人员配置模式，根据需要扩大和缩小。

约翰·贝里斯福德

战略将人力资本，社会和经营模式等问题带入了独特的问题。我记得非常清楚。他们说，拥有正确的蓝图是不够的，我们很快就进入了操作模式的问题，因为你必须运行更低成本的架构。