有了这10条重新思考成本管理的原则，您可以最大化价值，避免来自华尔街的威胁。

对冲基金刚刚买下你公司5％的股份。基金合作伙伴清楚地看到你正在做的事情的价值，作为管理团队的一员，你在这个评估中考虑一下。但是你也知道生活会变得更加困难。基金合作伙伴是知名的积极分子。他们已经要求董事会席位。现在，他们正在提出一些戏剧性的战略和财务变革，向您和您的股东保证，这些举措将推动公司股价走高。如果不及时提高利润率，他们会很快引入一个管理团队。

对于许多公司领导人来说，这不是一个可怕的假设 - 这是现实。这也可能是一个机会。无论如何，维权股东活动正在激增。据Activist Insight杂志报道，2015年1月至6月期间，全球有300家公司成为激进投资者的公开目标，比去年同期多出25％。自2013年以来，对冲基金经理已经要求数百家公司进行变革。包括苹果，杜邦，通用汽车，微软，百事可乐，索尼，苏富比和雅虎在内的知名度最为广泛。

激进主义增长的一个原因是它为投资者带来了丰厚的回报。数据分析公司Hedge Fund Research最近报告说，从2012年8月到2015年8月，激进投资基金每年回报12.5％，而其他基金平均每年回报12.5％ ，赚取的回报在个位数。难怪投资者越来越多地要求其投资组合的积极分子，而这些基金的管理人员正在努力寻找新的目标。没有人能够认为他或她的公司是免疫的。

在对冲基金开始围绕您的公司之前，请自行应用他们的最佳实践。

即使你没有受到维权投资者的威胁，你也可以借鉴那些曾经的经验。在对冲基金开始围绕您的公司之前，请自行应用他们的最佳实践。控制成本基础 - 不要削减成本，而要建立一个更有弹性和能力的组织。你甚至可以用你的成本转化计划来创造一个积极的，对未来的战略眼光，激励人们并吸引他们的承诺。

考虑到这个潜力，我们已经提炼了10个成本转换原则，可以帮助企业自己扮演牛investor投资者的角色。

采取行动主义议程

这份名单中的前五项原则反映了日益激进的股东加入议程。通过自己采用它们，您可以立即创造实实在在的价值。

1.大走快走。过去三年来，将成本降低10％（扣除投资），曾经是许多公司的延伸目标。不再。激进投资者经常期望管理团队削减20％或更多的开支，并在前12到18个月达到这一目标的一半。而且，高级管理层的注意力在一年左右之后不可避免地会飘零。总的来说，管理团队正在关注12到24个月的有限时间，以腾出资源为未来的增长提供资金。

最近对29个成本削减工作的战略和分析显示，来自大而快的杠杆作用。其中的二十二项工作遵循传统的轨迹：精简流程，巩固足迹，合理化产品阵容，减少自由支配的费用，开发更好的外包和共享服务实践。他们的总成本基准在五年内下降不到20％。其他七项努力则相反，是迅速而果断的。除了前22家公司采取的措施之外，他们也接受了本文的原则 - 例如，遵循原则3所述的“停车场”。这些公司在短短的三年内将成本降低了32％，释放了重要的现金再投资（见展览）。

为了达到类似的目标而不去掉公司的优势，你必须把降低成本看作一个战略杠杆。不要默认全面削减开支; 相反，要求更大的问题。你应该服务哪些客户？哪些产品和服务？支持哪些功能？如果这些问题的答案中没有合理的费用，请停止资助。

在一群激进投资者获得了他们公司的大量股权后，一家软件公司的领导者走上了这条道路。投资者告知高层管理团队，该公司的营业利润率不符合行业标准 - 一个竞争对手的利润率几乎是两倍。如果管理团队没有改变业务模式，投资者会自行安排一个团队。

管理层听取了他们的业务和战略的评估，并开始了一个雄心勃勃的计划，在两年半的时间里，他们的收入利润率增长了50％以上。为了做到这一点，公司改变了运营脚印，摆脱了低利润的客户和产品，采取了更严格的折扣门槛，重新调整了销售力度，取消了低价值的内部支持服务。激进分子曾经要求更激烈的举动，但是这些变化 - 为了适应管理团队的优先考虑 - 是足够的，部分原因是因为他们准时交付。而这些行动使得这个行业在未来的几年中更加稳固。

积极分子最近推动另一个企业，一个大零售商，同样戏剧性的变化。在这里，公司的领导也决定做大做强。他们分散了一些不是企业核心的业务，停止投资于非差异化的能力，削减了一半的IT项目支出，精简了层次结构，增加了管理控制范围（向每个主管报告的人数），以及减少了与人无关的支出 - 所有这一切都在12个月内完成。由于公司如此迅速而完整地上涨，达到了目标，并且继续非常成功。

在这两种情况下，公司领导都惊讶地发现，大规模，快速的变革比过去更小，更慢的成本降低更容易被吸收和实施。“千人死亡”的做法令人费解，乏味，而且最终没有得到回报。而不是花费数十个渐进式的改变，总而言之，你只能达到目标的一半，把重点放在少得多的主要行动上，这些行动将把针头移到80％。不要多虑，等待每个过程都是完美的; 行动迅速而确实。

2.从头数开始。旧式的成本转型是连续的，先把工作拿出来，然后把工作拿出来。在业务的每个部分，费用削减小组将评估工作方式，调整流程和组织因素以提高生产力，并相应减少人数。然后它会进入下一个分区。虽然这种做法似乎是避免混乱的一个好办法，但这是一个漫长的任务，需要经过多年的精心协调。

公司不再有这种耗时，精心策划的奢侈品。讨论新的流程和系统必须在位置消除之前启动并运行的神话。为了在更短的时间内实现扩展目标，您必须立即减少人数，取消上层和中层管理层，也可能是部分前线员工 - 所有这一切都要在流程和系统更改之前进行。通过加强遣散，自愿分离和绩效管理等方式来做到这一点。

降低人头首先创造一个真空，自然憎恶真空 - 如果不是在物理上，当然在商业上。其余的工人必须填补这个空白，才能够保持他们的业务运行。他们必须更有效和高效地优先考虑和管理工作量。在你的支持下，他们会乐于专注于“关键路径”项目，摒弃那些没有资源去执行的制作工作或“好但不是必要”的项目。正如一位公司领导在规划降低成本时所指出的那样：“我们有一些聪明的经理，他们想办法保持繁忙和增值。但是他们在做我们需要的或我们能负担得起的工作吗？“

通过首先删除人数，你创造一个真空。剩下的组织必须迎头赶上。

可以肯定的是，这个过渡可能会让人痛苦，记忆犹新，被迫退休。但是，当这一切结束后，一个令人惊讶的解放和振兴的劳动力将保持。职能将被精简并专注于结果。随着人数的减少，管理者将集中力量完成任务。他们将相应地重新设计流程，掌握现有的资源。几乎没有什么帮助，他们必须创新; 管理人员会少一些微观管理或拒绝建议，所以他们会有更多的机会采取行动。这种做事的新方式将在整个层次上迅速渗透。

只有在消除职位之后，才能体验到这种复兴。这看起来可能很苛刻，但对于剩余的组织来说，通常会好得多。

3.说明要保留什么，而不是要杀死什么。所有的支出都是投资。每个成本都是一个选择。通过降低成本来释放增长的秘诀是做出深思熟虑的选择：不是从预算中削减什么，而是在哪里投资。我们认为，正确的选择是缩小战略与执行之间的差距。

重新思考你的开支从头开始。想象一下，贵公司的每一笔费用都可以从建筑物中取出，放置在一个虚拟的停车场中。然后对于每个项目，询问您的企业是否需要它在未来三到五年内竞争。一个一个问，这是什么样的开销？我们应该让它回到大厦吗？它赢得了它的方式？考虑到它与贵公司价值主张的关系，将每个成本分成四类。

? 独特的能力是回报的选择。这些投资始终如一地为您提供价值，使您的公司与众不同。你根据你独特的能力进行竞争。知名企业在其他地方节能的同时进行深度投资的知名企业包括宜家和星巴克，这些企业已经学会在世界各地多元化的零售地点提供强大的中央品牌形象。宝洁和通用电气，这些公司都具有强大的创新能力，专门针对他们推出的产品线而定制; 和西南航空公司（它拥有强大的客户服务和资产利用率），使它在着名的大门上飞机快速周转时间。这些功能非常复杂且昂贵，需要大部分时间，金钱和关注。但没有他们，你就像其他公司一样。（有关独特功能的更多示例，请参阅“从你的优势成长，”由杰拉尔德阿道夫和金大卫·格林伍德，s ^ + B，2015年秋）

? 筹码是必要的，在你的行业保持活力的费用。在消费者包装商品中，这可能包括包装和分销成本。抵制赌桌上超支的诱惑。你应该花足够的时间留在游戏中。

? 开灯费用只需操作 - 保持灯亮。与赌桌赌注一样，这些成本应该得到足够的现金来运作（这通常会低于竞争对手的花销）。

? 不要求是最终成本类别。这些成本可能包括一次重要的管理层; 很少使用的私人飞机; 旧的IT系统大部分但并非完全被替换，并保持“以防万一”; 并且花费额外的资金来尝试在课堂上达到最佳效果，这种方式并不能真正帮助你的策略。这些成本应该被消除。他们是成长的隐藏的敌人。

现在您已将成本分为几类，您可以相应地评估其潜力。最高优先级应该是第一类：独特的能力。这是您从停车场带回来的第一批活动，以及您保持投资强劲的活动。在其他三个方面集中削减费用。换句话说，就是不要一刀切，而是公开播放收藏夹。通过降低您不需要的成本来支持您所需要的投资。

这个练习和它所要求的训练起初可能看起来很困难。它也可能提醒您零基预算 - 为了消除费用，您质疑每个季度花费的每一美元。相比之下，停车场锻炼强调了积极的一面。通过关注你想要保留的成本，你从头开始建立一个适合目的的开支结构，并使你与众不同。

评估一些费用可能需要时间。我们建议像其他投资一样，以净现值为基础进行评估。对于每个成本，根据其对策略的预期贡献，计算对市场份额，收入和客户保留率的预期影响。如果贡献足够高，你可以自信地做出决定。以这种方式创造的价值将是值得思考的麻烦。

4.呼吁希望，而不是恐惧。任何重大变革举措都有赢家和输家。当你把某些能力或企业指定为非战略的时候，你就会威胁已经建立起来的拥护者。把这些有争议的决定和棘手的问题放在包容的，建设性的方式上，把重点放在你公司的战略愿望上 - 你希望和期望完成的 - 而不是面对威胁或前方困难时期。

从赦免过去开始。回顾“我们如何到达这里”，谴责过去的政府或决策，是无可厚非的。明确撤销对过时或过失的谴责和制裁。这是新的一天。给予特赦也传递一个信息，传统的借口（“我们一直这样做”）不再适用。管理者必须重新考虑以前难以想象的优先事项和权衡。如果员工（特别是领导）坚持抵制或破坏前进的道路，应该请他们下船。

在大多数公司中，只有首席执行官可以给予特赦。如果没有他或她的明确祝福，这一举动将缺乏合法性，人们不会感到受到保护。一家技术公司学到了这个难题。在与有针对性的激进投资者交谈之后，首席财务官在一次高级管理层会议上提出了这个案子，现在是时候进行大规模的大规模变革。无意中，在回顾公司过去十年所做的一些“愚蠢的事情”时，他把一些其他的高级管理人员放在了防守的位置。不久之后，对过去的错误进行辩论，以及是否真的是错误，通过公司的其他部门传播。人们花更多的时间来证明过去的做法，他们感受到的变化就越是受到威胁。

幸运的是，首席执行官走了进来，他发表了一份公司范围内的声明，说尽管领导者确实会改变他们做事的方式，但他们应该停止过去的指责，而是展望未来。只有这样，一大批管理者才能接受这些变化。

首席执行官说不要再抱怨过去。只有这样，一大批管理者才能拥抱变革。

在你所做的一切事情中，避免让人们处于防御状态。如果你的任务似乎只是减少人数，你会激发的唯一情感是恐惧。人们会蹲下来捍卫自己的地盘。这就是为什么后变革未来的积极看法如此重要。事实上，包括杰克·韦尔奇（Jack Welch）和史蒂夫·乔布斯（Steve 每一个被削减的既得利益都应该与未来利用这一资金做更好的事情相联系。当人们明白他们最终会在一个不那么官僚的工作场所和一个成长中的公司工作时，他们就会签字。

5.决定性地动摇行政级别。您的成本或其他转型问题的来源很可能被嵌入到组织的高层和其他人员中。成本管理的变革越是革命，你现任管理层的一些成员就越有可能抵制他们。你需要找到有效的方式来动摇你的高级领导人，给他们一个改变的欲望，激励和支持他们需要以新的方式思考和紧急行动。如果这不会导致迅速和果断的变化，您可能需要检修您的领导名单。

几年前，一家大公司经历了重大战略转型。在启动新组织之前的最后一次会议上，CEO直接质疑每一位执行委员：“你相信这个方向吗？你会向我迈进吗？“除了一个人之外，所有人都说是。一位不同意的行政人员是老组织中的关键人物，他宣称他认为方向不对，如果CEO想要前进，他就不能成为未来的一部分。会后不久他辞职了。尽管失去了这样一位有能力，高度积极主动的经理人，但他的离职令其他行政人员和公司更加坚定地走下去。

在这种情况下，行政部门坦率地表达了他的意见，并自愿离开。有时，首席执行官必须评估谁是真正的承诺，谁需要摆脱困境。通过加速这些艰难但必要的变革，您确保您拥有适合未来的正确的执行团队。这将加速到您的目的地的旅程，并帮助您的企业文化和组织演变。

成本转型的经典举措

我们讨论的前五项原则反映了激进的股东议程。接下来的五个原则涉及战略成本的减少和重新分配，这是你们应该围绕着哪个方案来组织的核心原则。对于那些希望在全球竞争，市场份额下滑和利润率压缩的世界中高效运营的公司来说，这些步骤是必不可少的，对于那些构建防御战略的公司来说，这一点更为重要。

6.重新考虑一切，甚至是你的神圣的奶牛。不要害怕把所有东西都放到停车场进行评估。这甚至包括所谓的不可触及的开支：CEO所经营的业务或职能，CEO三年前收购的新业务，行政餐厅，企业捐赠，员工福利。如果首席执行官喜欢的组织或宠物项目在砧板上，它会向组织发出一个强有力的信号：“我们都在一起”。变革的紧迫性变得清晰起来，管理者将更不情愿地扣上赞助商在执行委员会申请特别豁免地位。

伦敦的一家媒体公司取消了所有的行政廉价服装，从公司总部大楼开始，该大楼是一座皇冠上的宝石，与其他办公室的一个小镇相距不远。把高级管理人员和其他人一起搬到同一栋大楼里，向股东和公众发出了强烈的声音。此举是公司新决心的明显迹象 - 但这只是一个开始。公司继续重新开支，重塑企业文化，使储蓄长期坚持下去。一些变化可能只是象征性的; 高管脱下衣服，每个人都开始穿牛仔裤和T恤，上面印着公司的标志。但是这些变化伴随着其他更实质性的管理转变，

对于你选择削减的项目，设定激进的目标。你很少得到超过你从一个降低成本的倡议要求，所以要求超过你的需要。请记住，伸展目标刺激新的想法，并帮助高潜力的管理者超越舒适的限制，创造突破性的解决方案。每个剪辑的数字应该是可信的，但重要的。您的目标是获得足够的资金来重新投资增长，并为储蓄侵蚀建立缓冲。

没有什么比组织能够更加强调地将信息传达给外部世界，特别是向股东传达可信的成本转换计划。公开估算这一努力的财务影响 - 例如在分析师的电话中 - 加强了其战略重要性，并成为倒退的强大威慑力量。

7.建立一个平行组织来改变业务。成本转型并不像往常一样，然而在设计和实施必要的改变时，您仍然需要照常运作业务。这就像是在时速55英里的时候更换公共汽车上的轮胎。

最雄心勃勃的努力是通过设立一个单独的转型管理办公室（TMO）来解决这个问题。在一个高级主管的带领下，这是一个跨部门的团队，由公司最有创造力和天赋的管理人员组成，致力于在规定的时间内进行转型，并负责实现其目标，并与损益管理人共同交付成果。其核心任务是协调复杂的，往往是颠覆性的变革过程，并协调许多将推动变革的跨职能工作团队。TMO通过频繁的评估（可能每三个星期一次）跟踪进展情况。高级管理层定期评估进展情况，作出决定并报告结果。

在一家高科技公司，TMO的首席官员是一位备受尊敬的高级副总裁。他由首席执行官精心挑选，任命高级领导班子，并给予广泛的权力来确定优先顺序。他招募了一支由其他高级管理人员组成的多元化团队，他们花费了80％的时间来发现高价值的跨职能机会并实施转型。TMO结构提供了严格的计划管理，强调超出或低于目标的举措。这使管理层对整体绩效有清晰的认识，并标明需要采取干预措施的情况。因此，该公司实现了首席执行官设定的雄心勃勃的盈利目标。

8.挑战你做事的方式。鉴于你正在寻找的变化的性质和规模，你必须超越简单的解决不合理的成本。您还需要考虑其背后的因素。所以再看看你从停车场带回的业务和能力，着眼于根本的改善。这可能包括对您的运营和管理的关键看法，您提供的产品和服务的排列方式，客户和市场的细分，建立和维护能力的方式，以及制造与购买的足迹。所有这些都会影响您的成本结构。

顶尖的团队和项目管理办公室可能无法全部认识到所有改进的机会。让整个公司的人们在冷静地评估你的成本结构，同时展望未来。鼓励他们向执行委员会提出意见，给予他们公开讲话所需要的掩护和支持，而不用担心报复。

继续保护你最重要的能力 - 不要盲目削减他们的价值。但是你会发现许多机会来改善你的赌注和灯光活动。寻找能够提高各地生产力的根本性变化：例如，云计算和网络安全的新方法。外包或抛弃那些没有足够的利润空间或者与您的独特能力相适应的业务和产品，并放弃相关的客户。重组您的运营，以更低的成本更有效地运行。

不要试图成为世界级的人，这是不必要的开支。如果一个功能，过程或活动不会使你在市场上脱颖而出，那么就足够好了。将这种新鲜的镜头应用到您的整个业务中，即使这意味着大幅度减少人员数量，IT投资或整个流程，也要寻找成本上的转变。

9.横向观察整个组织。抵制对每个部门或功能施加百分比削减的诱惑。相反，寻找隐藏在接缝中的开支，并埋在交叉功能的过程中。

举例来说，采取端到端的做法，例如现金（OTC，客户销售的接收和处理）。它跨越多个功能。销售部门通常处理客户参与，管理客户订单的接收和输入，而财务部门则管理信贷，账单和应收账款。在这些功能孤岛中的管理者可以理解地试图优化OTC直接控制下的部分，尽可能有效地运行它们。但是，一个功能的改进会给其他人带来额外的工作量，阻碍整个过程的效率和效果。

当一家商业服务公司遇到这个问题时，就退后一步，全盘考虑。产品管理团队在销售的催促下，开发了大量的定制产品。该团队认为报价和合同开发流程必须为每个客户单独设计。这是复杂和耗时的。需要一小组计费和应收账款专家来浏览这些定制合同。只有当公司创建了一个团队，每个职能的人才能从头到尾看到这个过程时，问题才得以解决。团队简化了产品捆绑和定价包装，重新编写了合同条款，并指定了销售团队可以为客户量身定制合同的几个领域。最后，该公司将其系统升级为自动化简化流程。这种多方面的变化导致了客户体验的显着改善。它还释放了销售团队与客户共同度过的时间，并将计费和应收账款工作量减少了三分之二。

10.展示快速胜利。为了建立信心并加快发展势头，在转型过程的早期确定并展示快速获胜。这些削减能够以相对较小的转换成本快速大幅节省。这些早期的“战利品”表明，公司认真对付不重要的非战略性成本，为更有成效和意义深远的举措投入资金。

这些快速的胜利不仅仅是在任何标准的成本削减过程中捕获的低挂果实。他们可以在三个主要领域找到。

? 自主支出：通过将原则3中的“不要求”费用翻一番来加强您的支出。全面执行您的支出政策，降低支出审批门槛，并消除那些在与您无关的事情上“超越”战略。拨下支持服务。例如，您可能会减少通讯人员需要制作的自定义报告或分析数量，而采用自助服务或标准报告。或者，您可能会重新设计旅行政策，通过更严格的批准进行长途旅行。

? 外部支出：与供应商积极协商价格。在某些类别中寻求彻底的让步，同时在其他方面以更有利的定价（换取更高的数量或更长的期限）进行谈判。

? 管理层级：检查您的中级和高级经理级别并评估其控制范围。寻求合并经理职位或增加跨度的机会。挑战中层管理人员的资历和薪酬水平，考虑一次性重新调整薪酬水平。这种组织扁平化的过程需要纪律，对抗神圣的母牛的意愿，以及快速和公平的方法。但是，如果做得对，一年之内就可以减少15％的中层管理人员。

作为战略杠杆的开支

真正持久的成本转型使您有机会重新形成贵公司的整体方向。正如我们所说的，起初看起来似乎很痛苦。如果它们不符合你的战略或最有特色的能力，它可能会导致你剥离长期的业务，甚至是有利可图的业务。老将和高度重视的高管可能会离开公司，勤劳的员工将失去工作。

但是，精简组织并将其专注于最佳做法的好处将不仅仅是弥补错位。全面和前瞻性的战略成本转型将使您的业务在未来取得成功。而如果激进投资者来敲门，你可以提出一个成本转换计划已经开始。他们很可能会愿意给这个机会，而不是要求大声的公开要求或试图进行董事会代理权争夺。你甚至可以让你的公司对那些能够帮助你持续取得成功的长期股东更有吸引力。

作者简介：

Deniz Caglar  是普华永道战略咨询公司Strategy＆的成本转型和增长战略的领先实践者。他是芝加哥普华永道的主管。他在人事和组织战略实践中发挥领导作用，他专注于重组。

Vinay Couto是Strategy＆的高管顾问。总部设在芝加哥，是普华永道美国负责人。他监督公司的人员和组织战略实践，并指导“适合成长”平台。

Gary L. Neilson  是Strategy＆的组织设计和领导者的思想领袖。总部设在芝加哥，是普华永道美国负责人。他是 s + b的特约编辑，在公司工作30年，专注于帮助财富500强企业进行运营模式转型。

资源

Deniz Caglar，Jaya Pandrangi和John Plansky，“ 你的公司是否适合成长？“ s + b，2012年夏季：将投资重点放在能带您前进的独特能力上。

Paul Leinwand和Cesare Mainardi，工作策略：制胜公司如何结束战略与执行的差距（哈佛商业评论出版社，2016年2月即将出版）：缩小战略与执行之间的差距，这总是涉及密集的，以能力为导向成本管理。

Gary L. Neilson和Julie Wulf，“多少直接报告？”  哈佛商业评论，2012年4月：适合您企业的控制范围。

适合成长 *按照普华永道策略＆指数分析器：一种交互式工具，用于评估贵公司的财务状况，并以更具策略性的方式显示管理成本的收益。

*适合增长是美国普华永道策略有限公司在美国的注册服务标志。